[경제] 관리자에게 도움이 되는 economist 글

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관리자에게 도움이 되는 economist

2022-11-24

https://www.economist.com/business/2022/11/24/how-to-do-lay-offs-right

정리 해고를 올바르게하는 방법

트위터만이 아니다. Meta의 설립자인 Mark Zuckerberg는 소셜 미디어 회사 인력의 약 13%인 11,000개 이상의 역할을 제거하고 있습니다.
11월 22일 HP는 IT 회사 직원의 약 10%에 해당하는 최대 6,000명의 일자리 손실을 발표했습니다.
아마존의 사장인 앤디 재시(Andy Jassy)는 소매업체의 기기 및 도서 사업에서 이미 공개된 것 외에도 내년에 더 많은 삭감에 대해 경고했습니다.
Stripe는 디지털 결제 회사 직원의 14%가 해고될 것이라고 밝혔습니다.
Snap과 Shopify는 여름 초에 자체 정리 해고를 발표했습니다.

다른 산업에서도 일자리가 사라지고 있다. 투자 은행은 거래가 둔화될 것을 예상하여 직원을 정리하기 시작했다. 부동산 회사들은 주택 시장이 식으면서 사람들을 해고하고 있다. 식물성 제품을 만드는 비욘드미트(Beyond Meat)는 지난 10월 직원의 거의 20%를 감축했다.

정리 해고로 가장 고통받는 사람들은 일자리를 잃은 사람들이다. 그러나 뒤에 남겨진 동료들도 지속적인 결과를 견뎌야 합니다. 관리자에게는 이 그룹이 성공을 결정하는 그룹입니다. 일부는 생존자 죄책감의 한 형태로 고통받으며 왜 자신은 직장을 유지하고 동료는 그렇지 않은지 자문합니다. (트위터에서만 떠나는 사람들은 남겨진 사람들에 대해 죄책감을 느낍니다.) 다른 사람들은 떠난 직원을 대체하는 실용성과 고용 불안정의 고조된 스트레스와 씨름해야 합니다.

그 결과 사기가 저하되고 생산성이 저하되며 예상치 못한 비용이 발생할 수 있다. 2008년 University of Wisconsin-Madison의 두 학자가 수행한 연구에 따르면 일반 회사의 경우 인력을 1% 축소하면, 자발적 이직률이 31% 증가하는 것으로 나타났다. 이는 오픈 포지션을 채우는 데 더 많은 비용이 소요될 뿐만 아니라 더 많은 혼란을 의미합니다.

생존자들에게 계속 동기를 부여하려면 관리자는 세 가지를 바로잡아야 한다. 첫 번째 명령은 공정하게 보이는 것이다.
이것은 방대한 개념입니다. 공정성은 떠나는 동료를 잘 대우하는 것과 관련이 있다. 현재 기술 정리 해고의 한 가지 특별한 주름은 미국에 많은 이주 노동자에게 영향을 미친다는 것입니다. 미국에 머무를 수 있을지에 대한 의구심이 들게된다. 이는 경영진 보상에 대해 민감하다는 것을 의미한다. 축소가 당신이 한 일 중 가장 어려운 일이라고 말하는 것은 이익 관련 보너스가 결국 다른 주말 주택에 대한 비용을 지불하게 될 때 신뢰성이 떨어진다. (me: 어려운일이라면서 보너스 받고, 잘 놀고 있으니)

공정함은 또한 개인이 회사에 앉아 있거나, 자신의 실적이 의심스럽기 때문에, 떠난 이유에 대한 근거를 공유하는 것을 의미한다. 직원들이 최고에서 최저 성과로 순위를 매기는 “Stacked Ranking” 시스템은 점점 선호되지 않고 있다. 그러나 적어도 이론상으로는 어느 부분을 삭감할지에 대한 결정을 위한 성과 기반 기준을 제공한다. 뉴스 사이트 The Information에 따르면 Google은 기준을 높여서 실적이 저조하다고 판단되는 직원의 비율을 높일 예정이다.

누가 몫을 차지할지에 대한 의사 결정이 변덕스러워 보인다면 관리자는 두 번째 목표도 달성하지 못할 것이다. 생존자들에게 새로운 역할을 찾기 시작할 필요가 없다고 확신시키는 것이다. 정리 해고가 정기적인 이벤트가되지 않는 것이 중요하다. 2003년 한 대형 제조업체에서 실시한 연구에 따르면 반복적인 잘림에 노출된 근로자는 직장에서 덜 안전하다고 느끼고 그만두려는 의도가 더 컸다. 8월 메모에서 Snap의 상사인 Evan Spiegel은 소셜 미디어 회사의 인력을 20% 줄이면 잠재적으로 더 많은 삭감의 위험을 크게 줄일 수 있다고 말했다.

세 번째 초점 영역은 워크로드이다. 인원을 줄이고 생존자들에게 더 많은 일을 하도록 요구하는 것은 본사에서 놀라운 아이디어처럼 보일 수 있다. 일부 상사들은 그렇게 노골적으로 말합니다. Twitter의 최고 책임자인 Elon Musk는 소규모 팀에서 오랜 시간 근무해야 한다는 자신의 신념을 공개한다. 그러나 이는 생산성이 급증함에 따라 직업 만족도가 감소할 가능성이 있는 위험한 접근 방식이다. 다운사이징은 남은 직원의 부담이 급증하지 않으면, 성공할 가능성이 커진다.

이 중 어느 것도 쉬운 영역이 아니다. 정리 해고는 상처를 남길 수밖에 없다. 그러나 뒤에 남겨진 직원들이 여전히 대표가 중요한 일을 바로잡는 것이라는 것을 신뢰한다면 여파를 관리하는 것이 더 간단해진다. 기술 리더들에 의해 발사된 많은 메모에는 전염병의 결과로 인력을 너무 빨리 확장했다는 사과하는 인정이 포함되어 있다. 정직은 필요하지만, 생존자의 마음에 또 다른 의심을 심어줄 수 있다. 한 번 일을 망쳤디면, 다시는 안 되는 이유는 무엇인가?

2022-10-13

https://www.economist.com/business/2022/09/29/the-deadly-sins-and-the-workplace

현재 관리에 대한 생각은 미덕(virtue)으로 기울어져 있다. 협동은 팀을 기분좋은 소리를 내게 만드는 것이다. 낮은 자존심 공감(low-ego empathy)은 완전히 현대 보스의 전형적인 특징이다. 목적은 직원들에게 급여만큼 중요하다; 사회는 주주만큼 어렴풋이 커 보인다. 그러나 사람들의 더 나은 본성에 호소하고 그들의 악덕을 무시하는 것은 불완전한 접근법이다. 또한 좋은 모습을 보이는 것이 당신의 경력을 위해 반드시 좋은 것은 아니다.

기독교 전통에 깔린 일곱 가지 주요 미덕과 일곱 가지 치명적인 죄를 살펴보자. 미덕은 순결(chastity), 금욕(temperance), 자비(charity), 근면(diligence), 친절(kindness), 인내(patience), 겸손(humility)이다. 악덕은 욕망(lust), 폭식(gluttony), 탐욕(greed), 게으름(sloth), 질투(envy), 분노(wrath), 자존심(pride)이다.

종합하면, 첫 번째 자질은 관리자가 모방해야 할 자질이다. 순수한 자비(chaste charity) 나 탐욕스러운 식탐(lustful gluttony)은 경영 정신으로 추천할 만하지 않다.(한 가지가 있다면 언제발생할 지 모르는 소송이다.) 근면(diligence)은 분명히 게으름(sloth)을 이긴다. 탐욕(greed)은 유행에 뒤떨어졌다. 하버드 경영대학원의 아이예샤 데이와 그녀의 공동 저자들은 최고 경영자의 지나친 물질주의는 ’사기 행위’와 ’통제 불능의 위험 감수’의 경고 신호가 될 수 있다는 것을 발견했다. 자부심(pride)은 또한 점점 더 문제가 되는 것으로 보인다: 2018년 논문에서 자기애적인 상사를 서명 크기로 식별했고 그들이 운영하는 회사의 열악한 재무 결과와의 상관관계를 발견했다.

심리학자들은 ‘질투’(envy)의 나쁜면, 좋은면을 다 본다. 하나는, 사람들은 다른 사람들을 끌어내림으로써 지위의 격차를 줄이려고 노력한다. 다른 한편으로는, 그들은 자신의 성과를 향상시키도록 동기 부여를 받는다. 버팔로 대학의 Danielle Tussing과 동료들의 최근 논문은 세 번째 유형의 행동을 발견했다: 부러움의 감정을 피하기 위해 일을 빼먹거나 심지어 일을 그만둔 사람들이다.

자부심(pride)은 또한 더 큰 노력(거대한 서명뿐 아니라)으로 이어질 수 있다. 만하임 대학의 필립 아거와 다른 연구원들은 제2차 세계 대전에서 독일 전투기 조종사들의 성과를 조사한 우아한 논문에서 개인적인 경쟁심이 위험을 감수하는 행동을 부추긴다는 것을 발견했다. 조종사들이 독일군에 대한 일일 보고에서 그들의 공적에 대해 대중의 인정을 받았을 때, 과거에 같이 비행했던 동료들은 그들의 노력을 두배로 늘렸다. 무엇인가가 그들이 임무를 위한 비행을 더 많이 하게했다. 비록 그것이 죽을 확률을 높이지만 말이다. 그것은 ’겸손’은 아니었다.

‘인내’(patience)가 미덕일 수도 있지만, 그것이 항상 리더에게 최고의 자질은 아니다. 관리자의 기분이 성과에 미치는 영향에 대한 연구는 매우 희박하다. 2017년의 한 심층적인 설득력이 없는 논문은 CEO의 TV 출연을 분석하기 위해 얼굴 인식 소프트웨어를 사용했고 분노와 두려움의 표현이 다음 분기의 수익성 개선과 관련이 있다고 결론지었다. 그러나 여전히 관용은 분명히 지나칠 수 있다. 사무실에서 일해본 사람이라면 누구나 상사의 분노가 때때로 일을 진척시키는 유일한 원인이 될 수 있다는 것을 알고 있다.

탐욕(greed)은 예의바른 사회에서 인정해야 할 것이 아니지만, 탐욕은 여전히 엄청나게 많은 사람들에게 동기를 부여한다. 데이 여사와 그녀의 공동 저자들은 CEO 행동에 대한 연구에서 과도한 물질주의를 그 지역의 평균집값보다 두 배나 더 가치 있는 개인 주택을 소유하는 것, 75,000달러 이상의 가치의 차를 소유하는 것, 또는 25피트보다 긴 배를 소유하는 것으로 정의했다. 그녀의 CEO 표본 중 58%가 이 선택지중 하나 이상을 체크했고 42%만이 검소했다.

폭식(gluttony)은 기업 계층구조의 부작용일 수 있다. 연구실험에서, 낯선 사람들에게 높은 지위와 낮은 지위의 역할을 할당하고 함께 방에 두게 했더니, 권위 있는 위치에 있는 사람들이 다른 사람들보다 더 많은 비스킷을 먹는 것을 발견했다. 선의의 사람이라도 권력을 잡으면 나쁜 행동을 하게 될 수도 있다.

’관리’가 사람들을 최대한 활용하는 것이라면, 고상한 행동뿐만 아니라 기본적인 행동을 이해하는 것도 도움이 된다. 직원들은 인간이고 인간은 복잡하다. 그들은 세상을 개선하려고 노력하고 있지만 꽤나 그들 자신의 수영장을 원한다. 그들은 약자들에게 멘토링을 해주면서도 그들의 경쟁자들이 비참하게 실패하는 것을 보고 싶어한다. 그들은 비스킷을 잡는다.

2022-04-02

https://www.economist.com/business/2022/04/02/the-case-for-managerial-decency

경영학에서 trolleyology(트롤리 딜레마) 이야기

영국 P&O Ferries에서 800명을 무단으로 해고해서 사단이 났다.

• 참고: [이슈톡] 영국 선박회사 화상회의 ’줌’으로 직원 800명 해고)

트롤리학의 요점은 수의 잔인한 논리가 종종 ’도덕적 직관’과 충돌한다는 것. 윤리적 고려사항들은 결과뿐만 아니라 ’행동의 뉘앙스’와도 관련이 있다.

경영의 트롤리학에서도 행동은 문제가 된다. 심지어 확고한 실리주의자에게도. 실직할때 그들을 어떻게 대우하느냐는 나가는 사람에게만 차이를 만드는 것이 아니다. 냉담함은 남겨진 사람들의 사기에도 영향을 준다. 최근의 연구는 ‘독성이 있는 기업 문화’가 다른 어떤 요인보다 직원 소모(employee attrition)로 이어질 가능성이 더 높다는 것을 시사한다. 기업이 ’정리해고’(redundency)를 하는 방식 또한 ‘미래의 직원’, ‘고객’’ 및 ’투자자’에게 신호를 보낸다. 에어비앤비는 2020년 5월 브라이언 체스키 사장이 직원들에게 보낸 메모를 공개하기로 했었다. 그 메모에서 대표는 그의 직원 인력의 25% 삭감을 설명하기 위해 동정과 상업적인 논리의 조합을 사용했다.

인간적인 것을 표현하는 것은 주가에도 좋을 수 있다. University of Zurich, the London School of Economics and Judge Business School at the University of Cambridge 가 함께한 새로운 연구에서 최고 경영자들이 2020년 초 코로나19의 발생에 어떻게 대응했는지 살펴봤다.

연구자들은 investor call 들의 스크립트를 살펴봤다. 거의 모든 사장들이 대유행의 경제적 영향을 언급한 반면, 그들 중 약 절반만이 인적 비용(human cost)에 대해 언급했다는 것을 발견했다. 좀 더 동정적으로 들리는 대기업들이 운영하는 기업들의 주가는 ’위기의 초기 단계’와 위기 이후에 다른 기업들 보다 좋았다.

2021-12-18

https://www.economist.com/business/2021/12/18/the-beatles-and-the-art-of-teamwork

비틀즈가 나오는 Get Back 에서 팀에게 있어 어떤 요소가 좋은 결과를 만드는지를 배울 수 있다. 그러나 이런 것은 명확히 한계가 있다. 항상 옳지 않다.

한가지는 명확하다. 비틀즈는 그들이 생업으로 했던 그 일을 사랑한다. 그들이 음악을 연주하지 않을때도 그것에 대해 이야기 하거나 그것에 대해 생각한다.

“소속감, 단결심”(Esprit de corp) 을 구축하기 위해 워크샵 같은 것들을 하는 관리자들은 근본적인 요점을 놓치고 있다. 성과가 가장 높은 팀은 서로에게서가 아니라 그들이 함께 하는 ’일’에서 가장 높은 만족을 얻는다.

2021-07-17

https://www.economist.com/business/2021/07/14/the-management-lessons-from-sport

공격적인 경영은 한동안 통할 수 있다. 그러나 다른 자질이 수반되어야만 성공한다.

Messrs Mancini 와 Southgate 모두 “세부사항에 대한 꼼꼼한 관심” (meticulous attention to detail) 을 가지고 있다. 그리고 축구나 비지니스에서, 매니저들은 단지 그들이 마음대로 사용했던 팀 만큼 잘났을뿐이다.(any manager, in football or business, is only as good as the team at their disposal.) 만약 Messrs Mancini나 Southgate가 자원이 적은 작은 나라의 팀을 맡았더라면, 그들은 결승에 진출하지 못했을 것이다. 워런 버핏은 이것을 현명하게 표현했다. “똑똑하다는 명성을 가진 관리는 나쁜 경제라는 명성을 가진 비지니스와 맞붙을때, 전혀 다치지 않고 남아있는 것은 비지니스의 명성이다.”(When a management with a reputation for brilliance tackles a business with a reputation for bad economics, it is the reputation of the business that remains intact.")

2021-06-27

https://www.economist.com/business/2021/06/19/how-to-pick-the-best-days-to-work-from-home

재택근무시, 직원이 선택할 수 있고, 그들의 visibility 를 극대화하고, 스트레스를 최소화 할 수 있는 방안

월요일은 사무실에 출근하는 것이 낫다.
화요일은 한주를 쪼개는 관점에서 사람들이 선택할 것이다.
수요일은 한주를 반으로 쪼갤 수 있어서 선택하기 좋다. 2일만 지나면 주말이 된다. 회사들도 좋아할 것이다.(월, 금요일을 선택하는 것보다.)
목요일은 화요일과 비슷하지만, 덜 만족스러울 것이다. 목요일이 재택이여서 수요일저녁부터 주말생각을 하게되지만, 금요일에 다시 회사를 가야한다.
금요일은 의심스런 선택이 된다.

2일의 재택근무에는 화/목요일 이 가장 좋은 선택일 수 있다.

2021-06-12

https://www.economist.com/business/2021/06/10/remote-workers-work-longer-not-more-efficiently

원격근무를 할 때 더 많은 시간을 일했지만(코로나 이전보다 30%증가), 생산성은 향상되지 않았다. 시간이 30%증가했지만, 생산량이 그대로였기에, 실제 생산량은 20% 감소 연구결과는 회의, 이메일로 인해 집중시간(focus hours) 이 코로나 이전 보다 줄어들었다. …

2021-05-29

https://www.economist.com/business/2021/05/29/the-dangers-of-decision-fatigue

의사 결정 피로의 위험(The dangers of decision fatigue)

Royal Society Open Finance의 새 논문 인

“의사 피로 비용 정량화 : 재무 부문에서 차선책 위험 결정”(“Quantifying the cost of decision fatigue: suboptimal risk decisions in finance”)

에서 Tobias Baer와 Simone Schnall은 근무일 동안 주요 은행의 대출 담당자의 신용 결정(credit descisions)을 조사했다.

학자들은 결정 피로(decision fatigue) 는 "일반적으로 ’기본’옵션(상대적으로 정신적 노력이 거의 들어가지 않은 어떤 선택)으로 되돌리는 경향이 있다고 한다. 다시말하면, 피곤해지면 정신적으로 게으르게 된다.

이 연구는 “대출 구조 조정에 대한 제안” 을 드려다 봤다. 각 신용 담당자가 매일 46 건의 요청을 분석했다. 승인률은 약 40 % 였으므로 ’기본 결정’은 거부였다. 직원들은 오전 8시부터 오전 10시 사이에 업무를 시작하고 오후 1시부 터 오후 3시 사이에 점심을 먹고 오후 6시에 퇴근하는 경향이 있었다.

연구원들은 점심이 다가옴에 따라 오전 11시에서 오후 2시 사이에 승인률이 크게 감소했다. 그러다 오후 3시 이후에 다시 상승했다. 그리고 마지막 2 시간 동안 다시 감소했다.

…

… 저자가 대출금이 나중에 상환되었는지 여부를 확인할 수 있다는 것이다. 그들은 구조 조정(restructing) 요청을 거부하면 대출금이 상환 될 가능성이 적다는 사실을 발견했다.

그래서 그들은 결정피로 가 더 많은 거절을 유발하므로써 실제로 은행 비용을 증가시키게 된다고 계산했다. 대략 한달에 50만달러

다른 상황에서도 비슷한 패턴이 나타났다. 이스라엘 판사들에 대한 많은 인용 된 연구에 따르면 점심 시간이 다가 오면 가석방을 승인 할 가능성이 적었지만 배가 다시 꽉 차면 더 관대해졌다.

다른 연구에 따르면 의사들은 근무 시간 동안 항생제를 처방 할 가능성이 꾸준히 증가했다.

…

연속적인 회의에서 하루를 보낸 사람은 누구나 증명할 수 있듯이 정신 활동은 육체적 피로를 초래할 수 있다. 출장 중에는 호텔 객실의 고요함보다 더 매력적으로 보일 수있는 것은 없습니다. 휴식은 또한 창의력을 높일 수 있다. 두뇌가 열심히 일할 때는 좁은 시야를 만들어내기 쉽다. 마음이 자유롭게 돌아 다닐 때가 있다. 컨설팅 회사이자 “The Pause Principle”이라는 책의 저자 인 Korn Ferry의 Kevin Cashman은 경영진이 운동, 샤워 또는 통근을 할 때 가장 좋은 아이디어가 종종 나온다고 말한다.

커피 숍에 가기위해 직장을 떠나 휴식을 취하는 것이 근로자들이 정신적 배터리를 재충전 할 수있는 유일한 실용적인 방법 일 수 있다. 많은 사람들은 자신이 즐길 수 있는 퍼즐, 십자말 풀이, 뜨개질과 같은 취미를 가지고 있다. 그들은 일부의 의식적인 마음만 참여하지만 지루함을 피할 수 있게 해주기에 즐길 수 있다.

그러나 그러한 오락은 사무실에서 허용되지 않는 것으로 간주된다. 아이러니 한 것은 그것이 다른 사람을 방해 할 가능성이 적기 때문이다. 다른 사람을 방해할 가능성이 너무 높은 동료와 채팅하는 것은 완벽하게 용인되는 기분 전환으로 간주된다. 대유행 기간 동안 재택 근무의 가장 좋은 요소 중 하나는 직원이 선택한 시간, 스타일로 휴식을 취할 수 있었던 것이다.

관리자에게주는 교훈은 “해이해지게 하는”것처럼 보이는 것이 실제로 생산성을 유지하는 데 유용한 장치라는 것이다. 그리고 신용 담당관에 대한 연구는 기업은 의사 ’결정피로’로부터 근로자를 보호 할 방법을 찾아야 하는 것을 보여준다.

물론 한 가지 접근 방식은 직원들에게 더 많은 휴식을 제공하는 것이다. 그러나 또 다른 방법은 하루 중 특정 시간에 결정을 모니터링하는 것이다. 연구의 대상이었던 은행은 점심 직전 또는 하루가 끝날 때 내린 대출 결정이 검토 대상이 되도록 보장 할 수 있다. 소프트웨어는 다음과 같은 메시지와 함께 직원을 “쿡 찌르는데”하는 데 사용할 수 있다. “귀하의 의사결정 내리는 것이 변경된 것 같습니다. 휴식을 취하고 재고를 원할 수도 있습니다.” 잠시 멈추면 박수를 받을 것이다.

2021-05-01

https://www.economist.com/business/2021/05/01/abolishing-executive-offices

경영진의 사무실을 없애는것.

사무실이 없는 경영자의 이익보다 비용이 더 크다.

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최고 경영진이 그들의 팀과 함께 앉아 있으면 프로젝트 진행 상황과 직원의 기분에 대해 더 많이 알 수 있다. 이론적으로 경영진이 눈에 보이면 직원은 그들에게 어떤 문제에 대해 이야기하려고 접근 하는 경향이 더 있다.

그러나 계속 머무르는 상사는 사기도 해칠 수 있다. 사무실 생활의 즐거움 중 하나는 동료들과 약간의 농담을 즐길 수있는 자유다. 상사가 계속 머무르면 경영진에 대한 이상한 균열이 생길 수 있다. 상사 앞에서 직원은 말하는 내용과 의견의 어조에 제약을 받는다. 그들은 자신의 업무에 대한 헌신의 질이 의심스러워질까봐 그들이 말하는 것이 항상 경영진에게 진지하게 들릴 필요가 있다고 느낄 수 있다.

결국 관리자가 바로 뒤에 서 있는 것이다.

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직원들이 관리자와 가장 가까운(또는 가장 먼) 자리를 확보하기 위해 경쟁할 수 있다.

관리자는 중역회의등의 이유로 계속 자리에 머무를 수는 없다. 그럼에도 문제가 있다. 관리자가 집중하기 어렵다. 관리자에게 주기적으로 팀원들이 해결해주길 바라는 문제를 들고올 수 있다.

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다른 팀원들처럼 헤드셋을 쓰고 있으면, 관리자는 소외된 것 처럼 보일 수 있다.

개방형 사무실에 대한 연구에 따르면 기대하는 협업 효과를 창출하지 못하는 것으로 나타났다. 한 연구에 따르면 개방형 디자인으로 전환 한 기업의 대면 상호 작용이 70 % 감소했다.

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많은 사람들이 끊임없이 관찰되는 것을 좋아하지 않는다. 물리적 장벽이없는 상태에서 그들은 4번째 벽을 만든다. 얼굴 표정이나 질문에 퉁명스럽게 답변하는 것으로 고독에 대한 욕구를 나타낸다.

사람들이 의사 소통을 필요로하는 곳은 대개 자신의 팀원들과 함께 있는다. 따라서 협력을 만들고 싶은 바람에 서로 다른 팀을 혼합하기 위해 hot-desking 시스템을 만드는 것은 잘 동작하지 않을 가능성이 있다. 사람들은 그들의 가까운 이웃과의 접촉하는 것을 피하고, 팀멤버에게 메시지를 날릴 것이다.

실제로 개방형 디자인을 채택한 기업의 주요 이점은 동일한 공간에 더 많은 직원을 투입하여 비용을 절감하는 것이다. 이것은 재택 근무를 허용해주는 일부 회사의 의지를 알게 해준다. 최근 HSBC는 1,200 명 이상의 직원이 영구적으로 재택을 할 것이라고 밝혔다. 주로 콜 센터직원이다. HSBC 임원 사무실 이전은 본사 비용의 40 %를 절약하는 것을 목표로하는 계획의 일부다. 은행의 최고 경영자 인 ’노엘 퀸(Noel Quinn)’이 파이낸셜 타임즈에서 말했듯이 경영자들이 출장 중이었기 때문에 경영진 사무실 절반이 비어 있었다. 기자들이 자주 말하는 것처럼 실제로 무슨 일이 일어나고 있는지 이해하는 가장 좋은 방법은 “돈을 따라가는것” 이다.

2021-03-18

https://www.economist.com/business/2021/03/18/the-link-between-personality-and-success

캐나다 McGill University의 부교수 인 Karl Moore.

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Moore 씨는 인구의 약 40%가 내향적이고, 40%는 외향적이며, 20%는 두 가지 특성을 모두 나타낼 수있는 “양쪽”이라고 추정.

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Bartleby 는 한쪽방향으로 너무 치우치지 않는것이 핵심이라고 생각한다.

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마찬가지로 관리자는 회의를 진행할 때 다른 성격 유형에 대해 생각해야 한다. 외향적인 사람들이 회의를 지배하기 쉽습니다. 내성적인 사람은 토론에 기여할 수 없을지도 모른다. 그의 저서 “Running Meetings That Make Things” 에서 Jon Baker는 한 가지 방법은 미리 자료를 배포하는 것이라고 말한다. 내성적인 사람은 “아직 배우고있는 있을때는 토론을 하지 마세요. 팀에서 세부 사항을 더 잘 알고있는 구성원의 견해를 원한다면 정보를 흡수 할 시간을 주십시오.”

Mr. Baker는 관리자가 그들의 전문 분야안에서 특정 질문을 함으로써 내향적인 사람들이 토론에 참여하도록 장려해야한다고 한다. 또 다른 접근 방식은 사람들에게 구두로 기여하는 것보다 아이디어를 적도록 하는 것이다. 이론적으로 이러한 접근 방식은 토론의 질을 향상시킨다. 결국, 내향적인 사람들의 견해가 가치가 없다면, 왜 그들이 회의에 초대를 받았나요?

관리자의 삶을 까다롭게 만드는 것은 사람들이 자신의 성격 유형을 나타내는 이마에 라벨이 없다는 것입니다. 때때로 사람들이 말해주기도 한다. 그러나 이는 관리자가 팀원들에게 동기 부여와 영감을 줄 수 있는 최선의 방법을 결정하기 전에 팀원들과 대화하고 관찰하는 데 시간을 보내야 한다는 것을 알려준다.

매니저는 Henry Ford보다는 지그문트 프로이트와 비슷해야 한다.

2021-01-13

https://www.economist.com/business/2021/01/13/the-lockdown-has-caused-changes-of-routine

사무용 소프트웨어 제조업체인 Asana는 8 개국에서 13,000 명 이상의 지식 근로자 (대부분 컴퓨터에서 일하는 사람들로 정의 됨)를 대상으로 설문 조사를 의뢰했다. 2020 년 평균적으로 직원들은 계약 된 요구 사항보다 1 년에 455 시간, 즉 하루에 약 2 시간 더 일하는 것으로 나타났다. 그 초과 근무는 2019 년에 비해 거의 두 배가되었다. 그리고 초과 근무의 많은 부분이 필요하지 않았을 수도 있다. 직원들은 ’회의’와 ’화상 통화 또는 메시지 응답’에 소요 된 시간에 대해 불평했다.

아마도 이 강제 의사 소통은 관리자의 불안의 결과 일 듯. 원격 근무자들이 느슨해지려는 유혹에 빠질까봐 두려워서, 그들은 아이를 수영장에 데려다 준 불안한 부모처럼 팀을 모니터링했다.

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불필요한 회의를 없애고 생산성이 향상되어야 한다. 아마도 관리자들은 “이 회의가 정말 필요한가요?”라는 질문을 한다는 새해 결심을 할 것입니다. Bartleby의 법칙은 회의 참석자 80 %의 시간 중 80 %가 낭비된다는 것이다. 락다운은 칼럼니스트의 가설을 뒷받침하는 충분한 증거를 제공했다.

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대유행 기간 동안 개발된 가장 좋은 습관은 유연성이었다. 매일 출퇴근하는 의식과 표준 근무일이 포기되었다. 그리고 그것과 함께 “presenteeism” 의 저주, 즉 당신이 끊임없이 눈에 띄지 않는 한 일하지 않는다는 생각이다. 스스로 고립된 노동자들은 상사의 눈 아래에 있지 않더라도 행복하게 일할 수 있음을 보여 주었다.

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고용주는 또한 새로운 유연성을 활용할 것이다. 인력 관리 회사인 TransparentBusiness를 운영하는 Silvina Moschini는 회사가 정규직 직원보다 프리랜서, 계약자 및 공급 업체에 훨씬 더 많이 의존하는 방식으로 운영을 확장하는 방식을 바꿀 것이라고 말합니다.

원격 근무자와 프리랜서의 조합을 처리하려면 관리자가 새로운 습관을 습득해야 한다. Moschini는 팀원의 다양한 근무 조건을 이해하는 “공감 리더십”을 개발하는 것이 핵심이라고 말했다. 여기에는 작은 선물을 보내는 것이 포함될 수 있다. 봉쇄가 시작될 때, 그녀는 집에서 편안하게 일할 수 있도록 팀에게 슬리퍼를 보냈다 (정신적으로나 육체적으로도).

직원들과 연락하는 것은 일정이 빡빡한 것의 문제가 아니라, 오히려 자식들이 나이드신 부모를 확인하기 위한 자주 연락하는 것에 가까운 정서와 비슷해야 할 것이다.

직원들과 연락하는 것은 일정을 타이트하게 하게 하기위한 문제가 아니라 아이들이 연로 한 부모와 자주 연락하도록하는 정서와 비슷해야한다. 친절하고 비공식적인 접촉은 관리자가 여전히 연마해야만 하는 새로운 습관이다.

2020-01-05

https://www.economist.com/business/2021/01/05/the-science-of-networking

제조(manufacturing)의 성공은 물리적 인 것들에 달려 있다. 가장 효율적인 방식으로 조립 된 구성 요소로 최상의 장비를 사용하여 최고의 제품을 만드는 것이다. 서비스 경제의 성공은 인적 요소에 달려 있다. 올바른 직원을 선택하고 올바르게 동기를 부여하는 것이다. 제조가 과학과 비슷하다면 서비스는 예술과 비슷하다.

사람들에게 동기를 부여하는 것은 더 복잡하다. 작은장치들은 언제 조작되고 있는지 알지 못한다. 근로자는 관리자가 예상하지 못했던 사회적 또는 업무상의 이유로 동료와 연결을 만든다.

Marissa King은 Yale School of Management의 조직 행동 교수로서 이러한 네트워크를 이해하려고합니다. 그녀는 그녀의 새 책 “사회 화학 : 인간 연결의 요소 해독”에서 분류를 시도합니다.

“네트워킹”이라는 용어는 안타까운 의미를 내포하고 있다. 이는 고위 직원을 짜증나게하고 승진에 도움이되지 않는 동료를 무시하는 사람을 암시한다.(외국이야기인듯)

King은 새로 승진 한 전문가의 3 분의 2가 사회적 관계에 대해 전략적으로 생각하는 것에 대해 양가적이거나 완전히 저항한다는 연구 결과를 인용한다.

생산성 측면에서, 가장 중요한 네트워크는 회사의 여러 부서에서 온 직원들이 구성한 네트워크다. 다양한 관점은 더 큰 창의력으로 이어져야 한다. 노동자들에게도 좋다.

한 연구에 따르면 여러 부서의 동료를 만나서 소식을 듣는 것은(catch up with) 급여 증가 및 직원 만족도와 관련이 있다고 한다.

일부 고용주는 개방형 사무실로 이동하여 이러한 협력을 장려한려는 아이디어를 가지고 있었다. 그러나 연구에 따르면 개방형 레이아웃의 작업자는 전통적인 방 기반 디자인을 사용하는 사무실의 작업자보다 생산성이 낮고, 덜 창의적이며 동기 부여가 적다. 상호 작용의 질이 양보다 더 중요하다. 전염병은 많은 사람들이 집에서 빡세게 일하도록(toil away) 하게함으로써 아마도 이러한 협력적인 합의(co-operative arrangements)의 일부를 좀먹고 있는 상황이다.(corrode)

King은 사람들이 세 가지 유형의 네트워크를 구축하는 경향이 있다고 말한다. “확장 주의자”(Expansionists)는 광범위한 접촉을 가지고 있지만 그들의 관계는 얕은 경향이 있다. “컨비너”(conveners)는 소수의 관계를 가지고 있지만 더 강렬하다. “브로커”(broker)는 서로 다른 네트워크 유형의 사람들을 연결한다.

표면적으로는 이러한 분류가 합리적으로 보인다. 얼마나 유용한가? 독자는 어떤 범주에 속하는지 확인하기 위해 온라인 테스트 (assessyournetwork.com)를 볼 수 있다.

Bartleby는 그렇게했고 (예상대로) 자신이 그들 중 어느 것도 적합하지 않다는 것을 발견했다. 실제로 저자의 연구에 따르면 3 명 중 1 명은 명확하게 정의 된 스타일을 가지고 있지 않으며 20-25 %는 혼합 된 것으로 분류 될 수 있다 (예 : 중개인이자 확장주의자 일 수 있다.). 즉, 절반 이상의 사람들이 깔끔하게 분류 될 수 없다.

이 혼란스러움을 더하기 위해 Ms King은 협력 중개인, 중재 중개인, 고문 중개인 등 하위 범주를 소개한다. 어떤 사람들은 한 범주에서 다른 범주로 이동한다. 이 시점에서 “사람이 제일 이상하다.(there’s nowt so queer as folk)”(잉글랜드 북부의 옛 구절)는 것을 인정하는 것이 현명 해 보인다. 다행히도이 책은 과학적 분류 시도보다 이야기가 더 많은 통찰력을 줄 수 있음을 보여주는 지혜와 재미있는 일화로 가득 차 있다.

두 가지 재미있는 사례 연구는 사람들의 “초점을 너무 좁히는 경향” 이라는 일반적인 문제를 설명한다. 한 테스트에서 휴대 전화 사용자 4 명 중 1 명만이 화면을 보고있는 동안 외발 자전거를 타는 광대를 발견했다. 또 다른 공개적인 이야기에서, 가톨릭 신학생들은 선한 사마리아인의 비유에 대한 강의를하기 위해 서두르느라 괴로워하는 행인(distressed bystander)를 지나쳤다. 올바른 네트워크에서 다양한 참가자 집합이 있으면 그룹이 더 큰 그림을 볼 수 있다.

‘예의’와 같은 오랜 개념도 도움이 될 수 있다고 King은 주장한다. 미소, 감사와 같은 단순한 제스처는 동료를 더 호감을 얻고 협력을 증가시킨다.

대조적으로, 무례함을 경험 한 근로자에 ​​대한 연구에 따르면 그들의 노력, 직장에서 보내는 시간 및 일에 대한 헌신이 모두 줄어드는 것으로 나타났다.

Ms King은 그들이 그들보다 약한 사람들을 어떻게 대하는지 관찰함으로써 “assholes” 를 식별 할 수 있다 는 격언을 생각나게 한다. “asshole 이 되지마”(Don’t be an asshole)는 과학적 진술이 아니다. 그러나 그것은 여전히 ​​꽤 좋은 경영 모토이다.

2020-12-12

https://www.economist.com/business/2020/12/12/why-fair-play-pays

작가 David Bodanis, 그의 책 The Art of Fairness 에 대한 내용

작가는 듣고자 하는 의지(willingness to listen) 가 좋은 리더쉽의 중요한 덕목이다. 라고 주장한다.

이것은 잘 알려진 컨셉인 힘의거리(power distance) 와 관련있다.

“힘의 거리” 점수가 높은 관계는 주니어 스태프가 그들의 상관의 결정에 의문을 제기하지 말아야 된다는 것을 의미한다. 낮은 점수는 시니어 스태프가 “기꺼이 듣는다”는 의미이다.

이 듣는 것을 하느냐 안하느냐에 따라 ‘인지’(perception)가 달라질 수 있다. 존스 홉킨스 대학은 의료전문작의 64% 가 자신의 수술이 높은 수준의 팀워크를 가지고 있다고 느낀다고 답변했는데, 간호사들은 28% 만이 그렇다고 했다.

개인들은 어떤 문제를 풀면서 특정 접근방식에 고정되고, 다른 방법을 제안하는 조언을 무시할 수 있다. 특히 주니어 동료가 제안하는 경우는 더 그렇다. “당신의 부하 직원들이 당신을 두려워하지 않을때, 그리고 당신이 당신이 실수 할 수 있다는 것을 알 정도로 겸손하다면, 당신은 특정방식에 고정되는 것을 피하는데 도움이 되는 채널을 만들 수 있다.” 라고 Bodanis 는 말한다.

이것은 현명한 교훈이다. 공포에 의한 지배는 당분간 효과가 있을 수 있지만 장기적으로는 실패할 운명이다.

2020-02-27

https://www.economist.com/business/2020/02/27/when-rank-leads-to-rancour

직원간의 경쟁이 전체 성과를 올릴까?

Jan Woike, from the Max Planck Institute in Berlin, and Sebastian Hafenbrädl, of the IESE business school in Barcelona, try to answer the question in an article* for the Journal of Behavioural Decision Making.

성과 순위 가 전체 성과에 도움을 줄까 인줄까를 테스트했다.

실험 실험자들은 토큰을 받았다.

개별 프로젝트에 투자해도 되고 함께 투자해도 됐다. 두가지 게임이 제공. 둘다, 모두 함께 투자하면 더 큰 이익을 줬다.

개별 프로젝트에 투자한 경우, 상대적인 순위는 상승했다. 개인이나 그룹의 수익은 나빠졌을지라도.

실험자 그룹은 학생그룹 과 경험있는 매니저 그룹. 그룹간의 차이는 없었다. 문제는 피드백의 모양이었다. 한쪽은 개인에 대한 피드백을 줬다. 얼마나 성적을 냈는지, 그룹의 다른 사람보다 얼마나 나은 성과인지.

다른한쪽은 그룹의 성과를 이야기 했다. 우리 전체 그룹실적이 어떠한지. 최대 성과에 비해 얼마나 잘했는지.

결과는 두번째 그룹이 좀 도 조직의 협력을 이뤄냈다. 다른 동료에 대한 상대적인 정보를 주는 것이 그 플레이어에게 순위를 올리는 것을 선호하게했다. 그룹의 전체적인 이익보다 우선하고, 그들의 물질적인 이득보다 우선했다. 그들은 보장된 금융적 이득을 포기했다. 그들의 status 신분을 올리기위해

랭킹 피드백이 사람들이 협력적인 결과물 구조를 경쟁적인것으로 인식하게 한다. 사람들이 본디 경쟁적이거나, 협력적인것은 아닐 듯 하다. 그저 그들이 속한 조직이 만든 줄에 간단히 반응하는 것일 것이다.

agile 을 사용하는 곳에선 파괴적인 경쟁은 더 문제다. 그들이 팀을 이뤄서 빠르게 일처리 하려는 게 아니라 그들이 서로 살아남으려 싸울것이다.

rank and yank 라 불리는 시스템에도 의문을 던진다. 이 시스템은 매년 성과 측정해서 하위 범주는 해고되는 시스템.

이 시스템은 GE 잭웰치 랑 관련된 시스템. 잭웰치가 사용후 여러 학문적인 연구들을 했다. 여러 study 후에 그들은 전체 성과가 피해를 보고, 생산성을 낮춘다 고 결론났다.

비지니스는 대체로 경쟁을 해야 하지만 회사내에서는 대체로 경쟁보다 협력이 더 유용하다

그리고 경쟁적인 순위매기기는 협력을 줄일뿐 아니라, 이기주의를 키우고, 위험감수를 줄인다. 그래서 많은 사장들이 rank and yank 를 버렸다. MS 는 2013년 이것을 버렸다.

이코노미스트 잡지 는 원래 협력적이다. 이게 아니면 저널리스트는 연락처 또는 story tips 를 동료에게 건네는 것을 주저할 것이다. 그들의 동료의 제안을 혹평할 것이다.

2020-01-02

https://www.economist.com/business/2020/01/02/a-managers-manifesto-for-2020

1. 칭찬을 해줘라, 위치가 불안한 junior 들은 훨씬 더 필요하다. 일반적인 것 말고, 특별한 것들을 찾아서 해줘라.

2. 당신이 분위기를 만든다 는 것을 기억해라. 보스가 소통을 거의 안하면, 유용한 피드백을 얻기 어렵다. 보스들이 약속을 못지키면, workers 들은 협력이 덜된다. 특정 인원을 과소평가 하면, 그 사람은 다른 동료로 부터 존경을 못받는다. 반면, 편안하고, 열린 보스 는 편안하고, 열린 공간을 만들게 된다.

3. 실수에서 배워야 한다. 실수는 잘못된 지시에서 온 것일 수 도 있고, 잘못된 사람에게 일을 시켜서 일 수 도 있다. 매니저, staff memebers 모두 실수에서 배워야 한다.

4. 당신의 우선순위 를 명확히, 그들과 소통을 잘 해야 한다 당신이 명확하지 않으면, 일하는 사람도 뭘 해야 할 지 모른다. 그러면 그건 쓸데없는 노력을 하게 된다.

5. 특수용어 등 이해안되는 말들을 없애라. 그것은 설명적이지 않다. 오히려 모호해진다.

6. staff 의 말을 들어라 그들에게 의지하는 법을 배워라. 그들의 판단을 믿지 않으면, 당신은 잘못된 사람을 뽑은 것이다. 직원의 말을 듣지 않을 것이라면, sole trader 가 되어라.

7. 미팅은 짧게 Bartleby 의 법칙은 미팅에선 80% 의 사람의 80% 시간이 낭비된다. 미팅의 목적이 현재 상황의 업데이트 라면, email 이나 1:1 대화로 가능하다. 큰 회의는 인수나, 정리해고 등의 이슈와 관련해서만 하면 된다.

8. 팀빌딩 활동 을 하지 말자. 그들은 자신들의 가족과 시간을 보내고 싶다. 주말을 뺏기기도 싫다. 멤버를 소개하고, 각자가 무슨일을 해줬으면 좋겠다고 설명하는 것으로 팀을 만들면 안되나?

이것들 보다 회사를 성공하게 하는것은 매력적인 상품, decent 비지니스 계획 이다.

이것들은 회사를 좀 더 일하고 싶은 곳, 효율적인 곳으로 만드는 전략이다.

2019-08-29

https://www.economist.com/business/2019/08/29/running-a-company-is-a-permanent-juggling-act

역사적으로 보면 성공에 명확한 길은 없다. 대신에 회사운영은 묘기에서 균형을 유지하는 것과 같은 영원한 연습이다.

그래서 올바른 길은 매순간 산업마다 다를 것이다.

스마트폰 앱 처럼 업데이트가 쉬운 것은 일단 대충만들고 발전시켜도 된다. 하지만 대다수의 상품들은 그러면 안된다. 조잡하다고 소문나면 회복하기 어렵다.

In his book on financial frauds, “Lying for Money”, Dan Davies, a former financial regulator,

Dan 은 회사가 얼마나 비용, 품질, 고객만족의 균형을 맞춰야만 하는지 이야기한다.

그리고 중앙집중과 위임의 균형.(centralisation vs delegation) 옛 기업들은 군대조직 같아서 명령만 잘 따르면 됐다.

20세기 에선 좀 더 복잡해져서 회사를 여러 조직으로 나누고 중간관리자가 권한을 받고 영업,재무 등을 했는데 이게 결국 너무 비싼 조직구조라 인식하게 됐다.

과거 20년동안 매니저 부분이 없어졌다. 서비스 기반의 경제에선 좀 더 조직이 편편해졌다. 권한 이양이 좀 더 적절해 보인다.

agile 같은 것들 근데 이것도 너무 나간것 같아 보인다. 힘이 분산될때 혼란에 빠질수 있다.

마지막으로 집중과 분산의 균형.(focus vs diversification) 대기업처럼 여러 분야에 진출한 기업중 GE 의 몰락. 근데 요새 테크기업도 관련없어 보이는 사업을 사드리기도 한다.

사업에선 성장을 위해 새로운 상품이나 서비스를 찾아야만 한다.

확장과 분산의 적절한 타이밍 그리고 이것을 위한 적절한 조직구조 는 판단의 문제다.

판단과 전략수정에 대한 유연함이 좋은 매니저의 요건인건 확실한 것 같다.